【作者/晟德董事長林榮錦，記者黃文奇整理】

企業發展的各階段，都難免遇到問題，生技公司亦然。企業成長到一個階段，優勢會隨環境改變而減損，時間推移、競爭者加入，過去的知識已成為今日的常識。當競爭者愈來愈多、法規、市場改變時，作為一個生技公司的經營者，也必須為企業帶進新能力，「併購」或許是選項之一。

企業發展過程中必須不斷成長，以迎接挑戰。企業成長分兩種，包括「有機的成長」與「策略的成長」。所謂有機的成長，是企業在既有的基礎上，不斷學習、改善自身的能力，這是漸進的，而策略的成長是跳躍式的，透過納入其他企業的能力，以充實自身、達成階段性目標，我說的就是「併購」。

對生技公司而言，當有機成長的學習曲線拉太長，緩不濟急時，併購就成了企業永續的關鍵。因為併購可以一下子得到許多能力，包括通路、市場、技術等，但併購更大的前提是，不僅要解決問題，還要思考「企業要往哪裡去？」一個企業經營者對公司必須有十年以上的願景，因此，併購之前，企業經營者必須自問，「你的公司未來要長什麼樣子？」藍圖必須先出來，再來思考要如何在最短的時間內，達成「質與量的目標」，質所指的「對手的進入障礙」，量說的是「市場的經濟規模」，把這些差異化競爭基礎都想清楚了，你要併購的對象就會逐漸清晰。

我舉幾個例子來說明，第一、晟德當年有意透過戰略性的生技領域跨入國際市場，鎖定乳業為目標，因為乳業具全球戰略價值、搶進門檻高，若由我自己成立公司，經過幾年的學習、打開市場，再規劃在香港上市，這學習曲線太長，時間不等我，因此晟德併購澳優，一下子就擁有他所有的優勢，包括時間、人才與通路、市場。第二個例子，晟德近期為了躋身蛋白質藥產業的領袖地位，必須強化末端商化能力，因此有意投資無菌充填廠。我評估的這家公司，在台灣發展數十年，過去投入數十億元，擁有歐、美、日、大陸等市場的通路夥伴，也具有國際化的潛力。若由我自行建構，要達到上述這家公司的能力與規模，至少需八到十年、還要投入更多的成本。同樣的，我若能順利投資，我亦可很快的擁有這些能力。

但一定有人會問，難道併購就是萬靈丹，失敗了怎麼辦？確實，併購後不僅未成長，反而折翼的例子時有所聞，但併購之所以失敗，通常敗在「整合」，未來我會專章討論，在此我僅提出一點，主要原因多是企業經營者盲目併購，甚至為了短期利益而併，這才是最大敗筆。

為了短期利益而併，自然沒有願景可言，更不用談質與量的目標，而策略與經營管理做法也會一團亂，如此一來，經營者只會採取「通貨緊縮」，即降低成本，導致合併而來的公司人才流失、競爭力下降，最後拖累自己、以失敗收場。

併購不是「併吞」，一件併購案須達到一加一大於二的效益，才算得上有意義，而成功的關鍵在於「互利、共榮」。當年晟德併購澳優，我採取的態度是「幫忙」而非「取代」，只在經營大方向給予協助，並且讓對方看見願景、目標，近年，澳優的營運成績愈來愈好，是最佳的證明。

若要問我，成功併購的關鍵，就在「興利」。一般企業家在併購公司之後，會陷入「整頓」對方的迷思，包括降低成本、革除冗員、消除弊端，祭出一連串的手段，在一味的否定後，導致對方公司風聲鶴唳、士氣不振，甚至衍生出過去所沒有的弊端，組織淪為政治絞殺，競爭力歸零甚至成為負數。在我看來，與其先「除弊」，不如先興利。我的做法是，先確立願景、目標、策略，表明「我是來幫忙」的立場，傾聽對方的想法，確立管理規範、賞罰分明且落實執行，如此，公司文化自然形塑、派系自然消失，組織活力自然再生。

併購是解決企業問題、提升競爭力的手段，而非帶來包袱，當你決定併購一家公司，表示你看到這家公司的優點，你應當在這個基礎上，擴充他的優勢，來進一步提升你的核心能力，而這就是併購的初衷。